Стратегии управления по Нельсону

Личность Горация Нельсона уникальна не только из-за его военно-морских побед, но и потому, что он умел ладить со своими подчиненными.

Лорд Нельсон – герой Трафальгарского сраженья, которое произошло ровно 205 лет назад. Он не пустил на Британские острова Наполеона, разгромив объединенный франко-испанский флот, не потеряв при этом ни одного своего корабля.

Gorad.by считает, что правила и приемы, которые использовал вице-адмирал  Королевского флота более 200 лет тому назад при общении с людьми, могут быть полезны современным руководителям и предпринимателям.

Нельсоновский стиль руководства доказывает, что не авторитарный, презрительный приказной тон, но человечность в сочетании с дисциплинированностью и необходимой твердостью обеспечивает выдающиеся успехи.

Информация из проекта «ЛЮДИ People.ru».

1. Приготовьтесь платить за руководящее положение!

Нельсон провел подряд 110 дней в бою, потерял глаз и руку и не получил ни малейшего отличия. Его даже не включили в списки раненых. Зато он научился не рассчитывать на сочувствие и не жалеть самого себя, не считать себя жертвой, не обременять себя похвалами и не сомневаться в собственном призвании. Он посвятил себя своей деятельности и был готов заплатить за это столько, сколько потребуется.

Руководители часто подрывают свой авторитет и кажутся мелочными, когда жалуются сотрудникам на «удары судьбы» (т. е. несправедливость начальства). В этих ситуациях ослабевает и способность руководить. Негативные роли, предполагающие сострадание к себе, настроение жертвы разрушают доверие к себе, деятельный настрой и тем самым подрывают позитивное влияние руководителя. Каждый, кто сознательно поставил перед собой задачу или избрал цель, должен быть готов заплатить за это. Все равно, идет ли речь о сверхурочных, о пренебрежительном отношении начальства и коллег, о провалах и разочарованиях. Все надо принимать без жалоб и уметь правильно себя вести; в любом случае это свидетельствует о личностной зрелости.

2. Не отрекайтесь от своих сокровенных желаний!

Нельсон стремился к славе и к признанию «общества». В этом нет ничего плохого. Ведь он же не хотел достичь своих целей за счет других. Если такие мысли вытесняются в подсознание или скрываются, это может принести вред. Такой процесс не только требует дополнительной энергии на подавление стремлений, но и ведет ко лжи притворного безразличия. На уровнях высших достижений ничего не делается вне честолюбия. Используйте ударную силу своего честолюбия и насладитесь подъемом на следующую ступень.

Если в этом отношении вы будете честны и открыты с самим собой, то вам будет гораздо легче понять подобные желания своих сотрудников.

3. Продемонстрируйте мужество ответственного деяния!

Ни за одну особенность характера не презирают так подчиненные своего шефа, как за трусость, и ни за что так не ценят, как за мужество. Конечно, за стремление воплотить смелые замыслы время от времени приходится «получать шишки».

Но бывают случаи, когда приходится отстаивать перед начальством интересы своих сотрудников, когда надо отбросить сговорчивость, настроиться на столкновение или немедленно действовать на свой страх и риск. При этом надо позаботиться (как Нельсон) о том, чтобы на вашей стороне оказалось высшее начальство и чтобы вас оправдал успех. И не забудьте выразить признательность тем сотрудникам, которые возражали вам словом и делом и оказались правы!

4. Пусть сотрудники участвуют в процессе принятия решений!

Это не значит, что вы, подобно Ксерксу, не имея продуманной концепции, часами будете обсуждать трудное решение, а затем поставите его на голосование.

Прежде всего это должно означать, что вы заранее разработаете концепцию, затем подробно разберете ее со своими сотрудниками, учтете их мнения и всерьез примете их возражения.

Ведь подчиненные, как правило, лишь участвуют в выработке решения. Конечно, вы сами в конечном счете должны его принять.

Чем более авторитарно строится процесс принятия решения, тем больше опасность, что в дальнейшем это решение будут саботировать. Придется говорить об этом с сотрудниками. Почему не поговорить сразу?

5. Передоверяйте задачи и ответственность сотрудникам!

Во время боя Нельсон передавал капитанам право отдавать приказания и принимать решения. Поэтому каждый нес полную ответственность, на сто процентов идентифицировал себя с применяемой тактикой и точно знал, что зависит от его усилий. То же самое сознание сообщалось и команде, что создавало неслыханный мотивационный эффект такой формы делегирования. Без передачи полномочий вы никогда не сможете добиться от сотрудников высших достижений. Тому существуют две причины:

• Как сможет сотрудник преодолеть собственные рамки, если ему никогда не дозволялось самостоятельно принимать решения?

• Как он может стать лучше, если от него заранее ждут, что он «завалит» решение важной задачи? Такие негативные ожидания создают только самодовольных пророков.

6. Предоставьте своим сотрудникам возможность высших достижений!

Нельсон делал это, когда создавал для своих людей важнейшую предпосылку таких достижений: развивал личность каждого из них. Точнее сказать, он культивировал в подчиненных незаменимые «факторы самостоятельности»: самодисциплину, самоконтроль, уверенность в себе, самостоятельность в поступках.

Вот несколько примеров:

Нельсон до тех пор тренировал орудийные расчеты, пока они не обретали способность производить нужные действия даже во сне. Так их приучили к самодисциплине. Командир вселил в подчиненных чувство гордости их боевым духом и непобедимостью. Так возникло самоуважение.

Нельсон вселил в подчиненных сознание значительности выполняемого дела и ответственности за него. Тем самым усиливалась их уверенность в себе. Нельсон предоставил подчиненным шанс послужить своей жизнью чему-то высшему — Англии и спасению Европы, а это придало жизни истинный смысл. И теперь этого, как никогда, жаждут сотрудники, хотя это формулируется по-другому. Им нужна задача, воспринимаемая как вызов, рождающая радость роста сил в процессе ее решения, ведущая к духовной и душевной зрелости.

Если вы в качестве шефа обеспечите своим сотрудникам такие условия, попытайтесь укоренить этот подход в фирме, если это невозможно, используйте шансы свободного времени.

7. Заботьтесь лично о каждом сотруднике!

Нельсон устраивал своим молодым офицерам приглашения в высшее общество, ободрял струсивших личным примером и искренне огорчался, когда офицеры не получали ожидаемого жалованья. Это была личная забота, и она вызвала у тех, на кого распространялась, чувство, что к ним относятся «по-людски», а не как к «слагаемым успеха». В то же время такая забота удовлетворяла важные эмоциональные потребности: в обеспеченности, в товариществе, доверии, теплоте и сочувствии. Только руководители, вкладывающие чувства в сотрудников, вправе ожидать, что когда-нибудь сотрудники вложат чувства в свою работу. Тот же, кто видит в подчиненных лишь «единицы» или «слагаемые успеха», создает дефицит, требующий для своей компенсации ровно столько энергии, сколько в другом случае было бы направлено на достижение высших результатов.